Pergeseran Paradigma dalam Kompetensi Teras untuk Pemulihan Pasca-Covid-19

"Tidak lagi. Bukan satu lagi analisis perniagaan COVID-19 yang menyedihkan! ”. Sekiranya anda memberi reaksi kepada tajuk dengan cara ini, artikel ini ditulis untuk anda. Sebagai veteran perniagaan dalam industri pelancongan, perjalanan, dan pengalaman perhotelan termasuk pengembangan destinasi, tempat rekreasi, dan harta komersial, saya selalu berusaha untuk menangkap industri ini secara intelektual, secara konsisten mengambil perspektif pengalaman pelanggan, jauh sebelum saya berhadapan dengan realiti keras wabak itu. Lebih-lebih lagi, saya berusaha melihat di bawah permukaan yang jelas pada awal era baru ini selepas zon selesa selama bertahun-tahun pertumbuhan dan kemakmuran. Bagi banyak industri, dari segi pangsa pasar dalam permintaan dan penawaran di masa depan, kad-kad diganti.

Ketika musim perjalanan musim panas bermula di beberapa tempat di dunia, pengurus destinasi dan penyedia perkhidmatan berusaha untuk melampaui usaha pemasaran masing-masing dengan narasi yang sama: "Kami terbuka untuk perniagaan lagi". Ini adalah usaha untuk memupuk ilusi bahawa tidak ada yang berubah, dan virus itu hilang, kecuali dengan penekanan yang meningkat pada keselamatan, kebersihan, dan sanitasi. Walaupun begitu, usaha membuka semula adalah langkah kecil. Pemulihan adalah perjalanan panjang di perairan yang tidak tersusun di mana rutin navigasi sebelumnya mungkin menyesatkan.

Sekarang, banyak yang telah diperkatakan dan ditulis mengenai akibatnya dalam konteks ini dan saya tidak akan mengatakan perkara yang sama lagi. Walau bagaimanapun, saya ingin menekankan akibat dalam kecekapan teras yang diperlukan yang berpotensi membawa kepada pendekatan yang berbeza dalam sektor sumber manusia dan pengurusan, terutama dalam pemilihan dan pengambilan anggota pasukan atau pengurus baru dan sifat kepemimpinan yang diperlukan untuk mendapatkan daya saing kelebihan.

Sekiranya anda memerhatikan komunikasi semasa dalam komuniti perniagaan, tidak kira industri apa pun, naratifnya adalah mengenai pembukaan dan pemulihan semula. Radar saya tentu saja tidak mengesan semua yang diterbitkan mengenai perkara ini, tetapi jika syarikat akan melangkah dan menyatakan bahawa "inilah yang telah kita pelajari dan inilah yang akan kita lakukan secara berbeza sekarang" (di luar langkah-langkah pencegahan dan kebersihan kesihatan), Saya akan merasa paling menyegarkan.

Tidakkah kita semua pernah mendengarnya seratus kali orang membuat perbezaan? Industri pelancongan, pelancongan, perhotelan dan yang berkaitan pasti merupakan perniagaan orang, kerana mereka memberikan pengalaman bagi pelancong, pelawat atau tetamu, dengan menggunakan kemahiran banyak penyedia perkhidmatan terlatih. Walaupun digitalisasi memainkan peranan yang semakin mendominasi dalam sektor-sektor tersebut, pengalaman sebenar yang dibayar oleh orang tidak berlaku di ruang siber. Ia nyata, yang melibatkan pertemuan manusia dan konsep pelancongan atau perhotelan yang telah dibuat dan dilaksanakan oleh orang sebenar.

Walau bagaimanapun, setelah beberapa dekad pertumbuhan, Covid-19 tentunya lebih daripada sekadar penutupan sementara. Kemungkinan besar ia akan menjadi tulang rusuk besar dalam industri dan pengubah permainan.

Hospitaliti

Pada bulan Oktober 2019, saya menerbitkan sebuah artikel mengenai perkembangan industri perhotelan global, seperti yang dilihat dari perspektif para tamu hotel, tetapi khususnya dari perspektif pemilik harta tanah dan pelabur. Artikel itudan jelas memukul saraf.

Sekarang, dengan fokus pada perubahan dalam kecekapan dan kepemimpinan teras yang diperlukan, artikel ini adalah bab seterusnya dalam kisah pelancongan atau perhotelan global Post-COVID-19.

Selama beberapa dekad, peningkatan konsep dan label hotel dari penyedia sistem hotel global berdasarkan strategi ringan aset, perniagaan dengan pendapatan yang dijana terutamanya dari yuran pengurusan dan royalti, berkembang sebagai model perniagaan pilihan. Ia berfungsi dengan baik sehingga jurujual francais kumpulan hotel besar (yang saya lebih suka menamakan penyedia sistem hotel - HSP) dipanggil "pemaju". Walau bagaimanapun, banyak "pengembang" ini tidak pernah benar-benar berpeluh melalui perjalanan dan perangkap membawa konsep greenfield kepada pengalaman pengembara, tetamu, atau pelawat yang layak, dengan semua langkah yang diperlukan sepanjang perjalanan. Syarikat HSP ini tidak lagi melayani keperluan tamu hotel, kerana pendapatan mereka datang dari pemilik dan operator hotel. Oleh itu, bermula dalam pengurusan hospitaliti dan berakhir dengan penjualan label atau francais, mereka mungkin telah kehilangan keperluan pelanggan. Selama lebih dari 20 tahun, syarikat gergasi hotel seperti Marriott, Accor, Hilton, IHG dan beberapa pengikutnya secara konsisten mencipta generasi eksekutif yang sebahagian besarnya tidak pernah terdedah kepada strategi atau model perniagaan lain daripada menjual perkhidmatan dan label kepada pemilik dan pengendali harta tanah. Ada yang lebih tajam, ada yang lebih agresif, tetapi ketika pengurus ini beralih ke pesaing, pendekatan bisnis yang mengarah ke strategi ringan aset adalah sama. Itulah sebabnya syarikat-syarikat ini berjuang ketika datang ke inovasi besar, pergeseran strategi, atau gangguan. Melancarkan kempen baru atau label segmen lain adalah reaksi yang boleh dijangka.

Saya cadangkan anda melakukan sedikit ujian di sini: Cari tambahan promosi atau klip salah satu syarikat ini dan, dalam imaginasi anda, ganti logo itu dengan logo pesaing. Adakah ia menghasilkan tahap kredibiliti yang sama atau adakah perbezaannya?

Oleh kerana amalan-amalan ini sampai pada tahap kepenuhan sebelum berlakunya wabak penyakit (dengan alasan saya cuba menghuraikan disini), kemungkinan besar kita akan melihat peralihan jenis pelaburan yang dibuat pada masa hadapan. Pelabur akan kurang menumpukan perhatian pada harta tanah (hospitaliti, riadah, runcit, dll.) Dan mungkin mula melihat peluang lain dengan lebih dekat, seperti dalam bidang perubatan, kesihatan, farmasi, MedTech, FinTech dll. harta benda yang tertekan dan memanfaatkan keadaan dengan merundingkan terma dan syarat baru terhadap pengendali, juga melindungi diri mereka dari krisis yang serupa di masa depan. Saya sangat berharap bahawa ini akan bersifat sementara, dan saya sangat percaya bahawa pelancongan dan pelaburan yang berkaitan akan memperoleh pulangan yang menarik lagi, tetapi kita semua mesti bersetuju bahawa ini tidak akan berlaku esok dan mungkin juga pada tahun 2021. Sama seperti kebanyakan ahli perniagaan, termasuk saya, tidak pernah dapat membayangkan sebelum penutupan global sektor pelancongan dan pelancongan dunia, terdapat semakin banyak orang hari ini yang dapat membayangkan perkara ini berlaku lagi.

Pemerhatian yang menarik dalam fasa pembukaan semula Covid-19 ketika ini adalah bahawa kebanyakan penyedia sistem hotel global menunjukkan reaksi biasa mereka untuk melancarkan kempen promosi baru, dengan fokus pada kebersihan, keselamatan, dan sanitasi pada skala antarabangsa. Kita pasti boleh bersetuju bahawa aspek-aspek ini akan menjadi perhatian utama ketika pergi ke tempat-tempat (di sepanjang jalan keseluruhan perjalanan pelawat, bukan hanya di hotel sahaja). Namun, melainkan jika anda harus melakukan perjalanan, usaha ini bukanlah pendorong penggerak untuk melakukan perjalanan. Nampaknya gergasi sistem hotel global kini menggantikan konsep perhotelan dengan "rawat inap". Masalah praktikal, bagaimanapun, seperti apa yang akan ditawarkan sebagai ganti sarapan bufet atau jenis hiburan di bar yang meriah dan bagaimana pengalaman ini tetap dapat dinikmati, dibiarkan tidak dijawab dan tertakluk kepada setiap pengusaha hotel. Apa yang kita ketahui adalah bahawa semua proses operasi, dari pengendalian bagasi hingga F&B hingga membersihkan bilik, gimnasium dan kawasan kolam, dll. Memerlukan pemeriksaan yang sangat menjimatkan sementara permintaan awal perlahan-lahan membangun terutama dari pelancong domestik, menjadikan hotel yang bergantung pada sumber antarabangsa pasaran mengalami teruk. Kerana dapat diramalkan bahawa perniagaan akan bersifat tempatan (walaupun diedarkan di seluruh dunia terutamanya oleh OTA) pada masa-masa yang akan datang, pesaing adalah harta tanah atau cadangan nilai berdasarkan fakta sebenar dan bukan "jenama" yang lain (semestinya demikian juga). Pepatah lama “semua perniagaan adalah tempatan"Tiba-tiba kembali penting dalam cahaya baru ini.

Oleh itu, dengan menganggap keselamatan dan kebersihan sebagai elemen yang diberikan, bakat perhotelan individu akan membuat perbezaan dalam mewujudkan pengalaman tetamu yang bermanfaat dan bukan penginjil manual prosedur korporat. Garis panduan teknokratik mengenai bagaimana memberikan pengalaman keramahan yang tidak dapat dilupakan sudah lemah sebelum wabah. Kini, pengusaha hotel tidak hanya perlu menemukan kembali banyak tawaran mereka, mereka juga perlu mengembangkan pendekatan baru yang dirancang untuk mendapatkan kembali dan mempertahankan tetamu (selain dari program kesetiaan yang diketahui) dan ini memerlukan bakat baru, terutama jika para pengusaha hotel terbiasa mengikuti dan melaksanakan standard jenama teknokratik sehingga sekarang. Walaupun tidak semua destinasi dan hotel berjalan dengan baik pada kategori masing-masing selama 20 tahun terakhir pertumbuhan dan kemakmuran, pemulihan, gangguan, dan kecekapan berbalik atau pengalaman yang relevan hanya diminta sebagai pengecualian. Sekarang, mereka adalah peraturan masa kini.

Destinasi

Hotel yang dikendalikan dengan baik, serupa dengan perjalanan yang teratur dan penyedia perkhidmatan lain, biasanya berkembang dengan kejayaan destinasi popular. Hanya sedikit hotel dan resort di planet ini yang memiliki reputasi dan kekuatan untuk menarik pelancong semata-mata berdasarkan pengalaman tetamu yang dapat mereka berikan.

Konsep menyampaikan pengalaman pelawat terbaik tetap penting. Pengurus hotel mahu tetamu mereka mendapat pengalaman yang tidak dapat dilupakan sejak mereka tiba. Tidak ada yang mahu memasuki mimpi ngeri di luar hotel atau mengalami kesukaran yang tidak dijangka untuk sampai ke sana.

Baru-baru ini saya menerbitkan sebuah artikel mengenai akibat untuk tujuan pelancongan dan strategi pemerintahan, pengurusan dan pembangunan mereka dalam Pra dan Pasca-COVID-19 kali (lihat disini). Saya menjemput anda untuk membaca artikel dan mempertimbangkan refleksi berikut mengenai kecekapan teras yang diperlukan dalam tempoh Pasca-COVID-19 sebagai panduan berterusan untuk pengurusan destinasi atau bahkan strategi pembangunan semula.

Ringkasnya, pertumbuhan selama puluhan tahun yang disebabkan oleh faktor luaran, yang dianggap remeh, telah merosakkan banyak destinasi pelancongan dan membuat pegawai pelancongan fokus terutamanya pada promosi - dan juga pada usaha memuji diri hingga tahap tertentu - sambil mengabaikan peningkatan pengalaman pelawat. Hari-hari ini, destinasi pelancongan dan pelancongan di seluruh dunia berada dalam keadaan krisis yang serius, yang tidak pernah dialami oleh siapa pun sebelum ini. Terutama setelah puluhan tahun pertumbuhan dan masa "tergesa-gesa emas", tidak banyak modal insan yang mempunyai banyak pengalaman atau pencapaian dalam pemulihan, pemulihan dan penstrukturan semula. Semuanya bermula dengan orang-orang yang bertanggungjawab, mereka yang mempunyai akses ke sumber dan memberi arahan. Profil pengurusan "penganjur tulen" telah usang, hampir dalam beberapa minggu.

Akibat untuk Perekrutan, Pemilihan, dan Kepemimpinan

Berfikir secara positif, saya yakin bahawa gelombang pengambilan pekerja akan mengikuti akibat buruk dari pengurangan dan pengurangan pekerja yang mungkin melanda industri pelancongan, perhotelan, dan pelancongan lebih keras daripada sektor lain. Keadaan yang melampau ini adalah hasil kenyataan bahawa anda tidak dapat menyimpan kapasiti perkhidmatan, perjalanan, atau penginapan dan bekalan, serta permintaan, akan terhad untuk beberapa waktu. Persoalannya adalah, apakah jangka masa depan memerlukan jenis orang dan kecekapan yang sama seperti yang kita lihat dalam beberapa dekad pertumbuhan berterusan - kadang-kadang dipasangkan dengan kelalaian pengurusan di zon selesa yang dijangkakan.

Sebagai "pemadam kebakaran" berpengalaman melalui pekerjaan saya di industri yang berkaitan dengan pengalaman eksekutif dan pandangan yang dikumpulkan melalui penugasan di 4 benua, saya telah mengembangkan strategi saya sendiri dalam memilih dan mengambil bakat utama di kedua peringkat lini dan pengurusan. Selama 25 tahun mempunyai pengaruh dalam proses pemilihan dan pengambilan pekerja untuk beberapa ratus orang, saya dapat menggunakan jari dari satu tangan calon yang tidak berjaya. Sekali lagi, latihan saya agak berbeza dengan kaedah arus perdana dan memakan masa yang agak lama, walaupun untuk tugas saya, ia selalu terbayar. Dalam menyemak CV, saya melihat sama ada mereka bercerita (tidak semestinya sama ada calon telah melakukan pekerjaan atau tugas yang sama seperti jawatan yang diperlukan), saya bercakap dengan seberapa banyak calon, terutama ketika datang kepada mereka yang akan mempunyai kedudukan pelaporan langsung, lebih memilih senarai panjang dan bukannya senarai pendek, kerana dokumen jarang memberitahu anda tentang keusahawanan, kecerdasan strategik atau sosial, kemahiran analitik, kemampuan calon untuk merumuskan senario yang kompleks dalam ayat yang jelas, keseimbangan antara tugas dan hasil- orientasi, kemahiran menyelesaikan masalah, potensi, kesetiaan, semangat, kejujuran, integriti, kebolehpercayaan, kawalan ego, pendekatan berstruktur untuk mengurus situasi, dorongan, cita-cita ... dan mempunyai rasa humor. Dokumen memberitahu anda tentang pengalaman teknikal sebelumnya, yang menjadi kurang relevan setelah beberapa bulan berorientasi pula. Keperibadian dan sikap tetap menjadi aset yang relevan sepanjang sejarah pekerjaan.

Ketika matahari berada di luar dan laut tenang, kebanyakan orang kelihatan baik dalam menjaga perjalanan yang stabil. Cuaca ribut dan menavigasi di perairan yang tidak tersusun membawa bakat sejati dan sikap berdaya tahan - atau mengungkap jurang maut. Eksekutif atasan bukan sahaja perlu mengisi kotak dengan orang-orang untuk pekerjaan yang harus dilakukan, tetapi mereka juga menjadi kurator semangat dan nilai syarikat - dalam satu atau lain cara, membuat atau memecahkan. Seiring dengan disiplin, semangat positif yang padu akan menjadi kunci dalam masa kritikal di cakrawala.

Oleh itu, dari perspektif saya, saya telah menyedari apa yang telah dilakukan selama beberapa dekad zon selesa dan pertumbuhan semula jadi dalam industri ini terhadap amalan pengambilan dan pemilihan. Apabila gelombang perekrutan baru harus menekankan penentuan dan pemakaian kompetensi yang diperlukan saat ini, mungkin masuk akal untuk memikirkan semula tabiat umum dalam pengambilan, pemilihan dan kepemimpinan.

Untuk itu, berikut adalah beberapa mitos dan praktik umum yang mungkin perlu dipersoalkan:

1. "Saya hanya mempunyai masa untuk menghabiskan 6 saat secara purata untuk pemeriksaan CV awal"

Sudah tentu, saya memahami keadaan pekerja HR dan perekrut dengan ratusan CV mengalir dari hari ke hari, tetapi saya tidak menerimanya sebagai alasan. Memahami hal ini, anda dapat mengetahui, sama ada calon mempunyai pengalaman teknikal untuk melakukan pekerjaan tertentu. Namun, anda tidak dapat melihat di luar pengalaman itu, terutama dari segi nilai calon, yang sangat saya tekankan. Perekrutan telah menjadi latihan mencentang berdasarkan kata-kata buzz, penyaringan awal sering diberikan kepada lulusan muda atau, lebih buruk lagi, ke proses komputerisasi ATC. Saya sepenuhnya bersetuju bahawa untuk peranan tertentu, ini cukup baik, tetapi untuk banyak peranan dan kedudukan, berdasarkan latihan itu, anda membuang bakat ke tong sampah. Lebih-lebih lagi, ini adalah peluang yang hilang, terutamanya jika kata-kata buzz adalah salah kerana anda tidak pernah dapat meramalkan potensi dan bakat apa yang mungkin akan mengetuk pintu anda. Sesiapa yang sama sekali tidak setuju dengan saya di sini, sudah semestinya tidak lagi menyebut ungkapan "Kami sedang berperang untuk berbakat" lagi. Khususnya, ini berlaku untuk pengurus pengambilan pekerja yang terlalu sibuk untuk menggali semua calon yang berkaitan dan hanya ingin melihat dua atau tiga profil. Mereka lebih suka melangkau makan tengah hari dan meluangkan masa untuk mencari yang terbaik: bukan sahaja calon yang dapat melakukan pekerjaan atau mengisi jurang, bukan mereka yang paling dekat dengan kata-kata dan stereotaip buzz yang ditentukan tetapi yang dapat menghasilkan yang terbaik nilai yang mungkin untuk syarikat, yang boleh membuat perbezaan. Saya sering terkejut dan kecewa melihat eksekutif menghabiskan masa dalam perjumpaan, makan tengah hari atau persidangan yang tidak berkesudahan atau tidak berguna, daripada mendedikasikan masa yang signifikan untuk pemilihan dan pengendalian aset utama syarikat.

2. "Hanya calon yang memenuhi kriteria yang akan diberitahu"

Terdapat dua sebab mengapa amalan ini boleh menjadi bumerang dan, dalam banyak kes, berlaku.

Pertama, majikan mewakili jenama dan jenama yang berjaya mewakili sekumpulan semangat dan nilai, bukan hanya standard reka bentuk dan garis panduan naratif. Perekrut tenaga kerja atau kontrak juga mewakili jenama ini. Sekiranya rasa hormat dan perhatian adalah sebahagian dari nilai jenama ini, syarikat harus memberi respons kepada semua pemohon dengan pengesahan awal dan pemberitahuan bahawa prosesnya selesai. Dalam era automatik digital, tidak ada alasan mengapa ini tidak dapat dilakukan, bahkan untuk sebilangan besar pemohon. Sekali lagi, dalam "perang untuk bakat", boleh dianggap sebagai amalan yang buruk untuk tidak melakukannya. Lebih teruk lagi apabila calon akhirnya dihujani buletin atau spam dari syarikat ini.

Kedua: anda selalu bertemu orang dua kali dalam dunia profesional anda. Calon yang tidak berjaya boleh beralih ke pesaing, boleh menjadi pelanggan atau mendapat pengaruh dalam bidang lain yang berkaitan dengan syarikat. Dalam dunia pergeseran struktur pemilikan atau perikatan, penggabungan dan pengambilalihan yang terus berubah hari ini, kesan buruk semalam dapat memberi kesan yang berkekalan. Sebagai gantinya, jika syarikat memperlakukan calon dengan hormat dan menyampaikan kemas kini dalam proses pemilihan, anda juga boleh memperoleh calon yang tidak berjaya sebagai peguam bela, terutama apabila dia dapat memahami mengapa mereka tidak melepasi garis penamat di hadapan yang lain. Profesional boleh hidup dengan "Tidak, terima kasih!" tetapi profesional juga ingin memahami alasan "Tidak", untuk analisis dan peningkatan mereka sendiri. Terdapat risiko bahawa, ketika orang HR dan perekrut datang dengan sombong dan tidak menangani prosesnya dengan baik, mereka dapat merosakkan reputasi syarikat, kerana proses merekrut adalah pengalaman penting yang dikongsi syarikat dengan dunia luar melalui pemohonnya .

3. "Dia bekerja untuk (… nama besar…) jadi dia pasti baik"

Orang - termasuk saya - kadang-kadang jatuh ke khayalan. Nama syarikat berprofil tinggi pada CV atau kad perniagaan sering merangsang idea bahawa orang dari syarikat ini mungkin lebih baik daripada calon dari syarikat yang kurang dikenali. Sekiranya anda seorang pengurus pemasaran yang terlibat dalam berkempen untuk produk laris, ego anda mungkin memberitahu anda bahawa anda lebih baik daripada orang yang mempunyai pekerjaan yang agak sukar untuk menjual produk yang lebih mencabar. Nama-nama berkilau dapat memukau, kerana mereka tidak mengatakan apa-apa mengenai kesan dan peranan sebenar yang dimiliki oleh calon tertentu dalam kisah kejayaan. Saya lebih suka calon yang dapat menunjukkan kesan peribadi yang sebenar, pemecah masalah pemikiran analitis dan lateral, yang memikul tanggungjawab dan mengatasi calon lain yang hanya bernasib baik untuk menunggang gelombang keadaan atau kebetulan.

Di saat pemulihan menjadi agenda pertama, kegagalan sering kali menjadi pengalaman belajar yang baik. Menggigit gigi ketika terlibat dalam percubaan yang gagal dapat memberi pengajaran lebih kepada anda daripada mengambil bahagian dalam kes-kes yang berjaya. Walaupun saya bersetuju bahawa penceritaan mempunyai pengaruh dalam permainan perekrutan, saya juga percaya bahawa tidak ada keperibadian yang hebat dengan masa lalu yang mudah. Sekali lagi, dalam Post-COVID-19 kali, kita memerlukan lebih sedikit "penyila" dan lebih banyak orang dengan prestasi yang terbukti berurusan dengan tugas-tugas kritikal dan sikap yang baik ketika berjalan menjadi sukar. Selama beberapa dekad pertumbuhan, banyak orang tidak pernah mengalami krisis, jadi sangat sedikit yang dapat mengatasi dan mengurus keperluan pemulihan, penyusunan semula, dan perubahan.

4. "Kami mempunyai persefahaman yang sangat baik mengenai apa yang perlu dilakukan"

Pasti, ini adalah isu melekit. Anda tidak mampu bekerja dengan orang yang selalu berdebat dan berdebat dengan anda atau antara mereka. Dalam kebanyakan peranan operasi, perlu ada minimum perbahasan konstruktif di antara ahli pasukan dan pengurus. Tetapi sekali lagi, lupakan ego anda sebentar. Mudah-mudahan, anda tidak mahu menyewa profil CV, anda juga mahukan orang yang mempunyai otak dan pendapat profesional. Anda mengharapkan daya tahan? Kemudian, lebih baik anda berdaya tahan juga. Saya telah melihat pekerja magang menghasilkan cadangan dan penyelesaian yang luar biasa yang tidak difikirkan oleh siapa pun dalam barisan pemikiran yang lebih berpengalaman. Adakah saya menolak pendapat itu kerana ia berasal dari "intern"? Bukan saya. Saya mendorong semua orang untuk mewujudkan kepemilikan misi bersama dan pemikiran ke depan tentu merupakan bahagian penting dalam mewujudkan pemilikan itu. Oleh itu, saya suka mencabar calon dalam temu duga, dan mereka mendapat markah sekiranya mereka mencabar saya sebagai balasan, dengan cara yang membina. Ingat: "Pemimpin yang tidak mendengar akhirnya akan dikelilingi oleh orang-orang yang tidak mempunyai apa-apa untuk dikatakan" (tidak diketahui).

Terdapat kecenderungan manusia untuk bersimpati dengan orang yang mempunyai persamaan dengan anda. Untuk pengurus pengambilan pekerja, ini boleh menjadi kerjaya atau latar belakang yang serupa, sekolah yang sama, negara asal, "jaringan teman", kepercayaan, pengalaman, atau majikan sebelumnya yang biasa dan sering membawa kepada pengambilan stereotaip. Orang berasa selesa dengan kesesuaian. Kadang-kadang, itu hanya kesia-siaan yang tulen. Dalam psikologi, ini disebut "Fenomena Groupthink". Tetapi sekali lagi, jika dua orang sentiasa berkongsi pandangan yang sama, salah satunya menjadi tidak berguna. Kepelbagaian tidak dikurangkan kepada kategori atau peringkat jantina atau etnik. Nilai sebenar kepelbagaian adalah dalam pandangan dan sumbangan yang berbeza. Juga, pengalaman itu boleh mempunyai dua manifestasi yang berbeza. Dari satu segi, bagi orang yang berfikiran sempit, pengalaman mereka boleh menjadi beban syarikat (dan untuk diri mereka sendiri). Namun, jika sebuah organisasi dapat membuka pengalaman luas dari para profesional berpengalaman yang berfikiran terbuka yang masih memiliki kemampuan belajar dan de-pembelajaran yang berterusan, ia dapat menjimatkan masa dan wang yang luar biasa, akhirnya menjadi penyelamat perniagaan.

Seperti pada masa pasca Covid19, proses dan perkhidmatan rekayasa semula dan reka bentuk semula akan menjadi sangat penting, anda tidak memerlukan orang yang hilang tanpa manual prosedur korporat atau yang hanya menunggu orang lain memberikan penyelesaian. Anda memerlukan orang yang dapat mencipta semula roda jika perlu atau memperbaiki pesawat semasa ia terbang.

5. "Kami mempunyai strategi kami. Bukan perhatian anda"

Selalu luar biasa apabila wakil syarikat memberitahu anda bahawa mereka mempunyai salah satu perunding "nama besar" yang terlibat dalam mengembangkan strategi syarikat atau perniagaan mereka. Setelah bekerja sendiri dalam perundingan strategi tingkat atas yang relevan, saya tahu ada nilai yang besar dalam membawa pemikiran baru dari luar. Namun, itu hanya separuh kebenarannya. Dalam dunia pelancongan, perjalanan, perhotelan dan mungkin juga di industri lain, tidak ada kekurangan dokumen strategi dan "carta powerpoint" yang menguraikan apa yang harus dilakukan selanjutnya. Cukup kekurangan pelaksanaan. Kekurangan pelaksanaan ini bermula dengan kekurangan hak milik. Terutama dalam dunia korporat, strategi hampir tidak dikomunikasikan dengan baik dan berubah menjadi tindakan, kerana kebanyakannya dibincangkan dalam kalangan dalaman eksekutif. Dalam banyak kes, ini adalah frasa kosong untuk sebahagian besar anggota pasukan dan pekerja syarikat. Salah satu syarat penting untuk keberhasilan strategi adalah implementasi, yang hanya berfungsi apabila setiap anggota tim mengetahui atau peranannya yang spesifik dalam strategi itu, bersama dengan beberapa KPI yang harus mereka laksanakan. Untuk mencapai ini, pemilikan adalah kunci, dan sebagai akibatnya, begitu juga penyertaan dan maklum balas. Dalam pasca-COVID-19 kali, mungkin tidak perlu membuang semuanya ke dalam strategi jangka masa yang baik. Walau bagaimanapun, beberapa perkara asas pasti perlu disesuaikan sedemikian rupa sehingga semua orang tahu apa yang harus dilakukan secara berbeza. Anda mendapat hasil yang sangat berbeza, bergantung pada pendekatan anda: sama ada memberi arahan kepada bawahan atau berkongsi kepemilikan strategi dan memenangkannya untuk benar-benar melibatkan mereka untuk berusaha lebih jauh.

Paradigma Pra dan Pasca-COVID untuk Kompetensi Teras

Di sini saya dapat dengan aman menganggap bahawa wabak itu memaksa dan mempercepat tren yang ada daripada mewujudkannya. Ini berlaku untuk digitalisasi, bekerja dari jarak jauh, dan peningkatan masalah kesihatan. Selain itu, keadaan itu menimbulkan tamparan hebat bagi industri pelancongan, perhotelan, dan pelancongan yang jatuh dari pertumbuhan dan kemakmuran puluhan tahun ke dalam keadaan yang mengejutkan. Dalam beberapa minggu, terdapat bencana kewangan akibat penguncian, ancaman kemelesetan yang berpotensi dan perspektif pemulihan yang sukar diramal. Walaupun pada masa pertumbuhan kecekapan atau amalan tertentu sangat diminati dan beberapa kelemahan tidak begitu jelas, pemulihan memerlukan pendekatan yang berbeza; secara strategik, kewangan, dan operasi. Oleh itu, ini merangkumi keperluan untuk kecekapan dan pertimbangan yang berbeza yang mungkin telah diabaikan pada saat terbang tinggi. Dalam carta di bawah ini, saya telah menetapkan nilai atau aspek tertentu dari masa "tergesa-gesa emas" terhadap keperluan dan kecekapan masa pemulihan. Ini pastinya bukan senarai lengkap. Tujuan dasarnya adalah untuk memvisualisasikan cara waktu berubah dan keadaan umum, yang perlu ditangani dengan pendekatan yang berbeda, pola pikir yang berbeda, dan keutamaan yang berbeza.

Pengalaman dari arkib profesional saya dan kesimpulan yang dihasilkan

Dalam sepuluh tahun terakhir, di antara misi pengembaraan lain, saya mempunyai pelbagai tugas pengembangan dan penyelesaian masalah di Asia Tenggara. Dari segi kepemimpinan, menjadi peneraju gabungan kedua syarikat yang berbeza, masing-masing menyediakan perkhidmatan mewah di tiga negara yang berbeza (pelayaran sungai, kapal hotel, lawatan, dan lain-lain ...), adalah salah satu misi yang paling menarik dan mencabar pernah ada. Permintaan tinggi dan ramalannya sangat baik, tantangannya bukan dalam memberikan pergeseran atau perubahan strategi, tetapi, secara operasional, kedua-dua syarikat mempunyai pendekatan yang sangat berbeza untuk perniagaan, tidak ada sistem pengurusan terstruktur yang nyata, dan tidak ada sistem pengendalian yang dapat dipercayai. Aspek yang paling mencabar adalah bahawa masing-masing dua syarikat itu didominasi oleh kumpulan yang berlainan etnik yang berbeza. Terdapat konflik dalam sejarah panjang dan perbalahan negara mereka, yang tidak dapat dilupakan sepenuhnya. Sekarang, dari sudut pandang profesional, apa yang harus saya lakukan nampaknya logik dan mudah - di atas kertas: menyelaraskan operasi, menetapkan standard dan prosedur umum, dan sistem pengendalian yang menyediakan data yang boleh dipercayai kepada syarikat. Tetapi untuk melihatnya dengan struktur ini yang ada adalah cabaran sebenar. Situasi selepas penggabungan biasanya merupakan masa disorientasi bagi tenaga kerja dan bergantung pada tabiat dan amalan biasa mereka adalah reaksi semula jadi. Pengurusan perubahan bermula dengan membina keyakinan. Menetapkan kepemimpinan yang tegas dan, pada masa yang sama, mewujudkan kepemilikan adalah faktor penentu dalam keadaan ini. Di sini, usaha mengenal pasti orang-orang dengan potensi yang tepat, mengembangkannya, dan membuat mereka terlibat dalam memperbanyak semangat pemilikan yang kohesif adalah hasil yang paling bermanfaat, akhirnya, membantu mencapai kejayaan.

Menurut Confucius, ada tiga kaedah yang dapat kita pelajari kebijaksanaan: 'Pertama, melalui refleksi, yang paling mulia; Kedua, dengan meniru, mana yang paling mudah; dan ketiga berdasarkan pengalaman, yang paling getir '. Nampaknya pengalaman paling banyak mengajar saya dan tanpa renungan, ia tidak akan bernilai.

Di Asia Tenggara (dan juga sering di tempat lain), untuk menjadi berkesan dalam projek anda, anda perlu memecahkan kod komunikasi yang paling relevan berkenaan dengan warisan budaya dan mentaliti dan membuat visi, menjadikan semua orang menjadi sebahagian daripadanya (pekerja umumnya menghargai bimbingan berkaitan dengan peranan mereka dalam visi strategik) dan lebih jauh lagi, jika anda berpegang teguh pada prinsip dan disiplin tertentu, anda akan mempunyai rakan sekutu yang paling setia, berdedikasi dan menarik yang dapat anda fikirkan. Walau bagaimanapun, jika anda berjaya menggunakan hierarki korporat, memo dan e-mel semasa duduk di meja anda, anda mungkin tidak dapat difahami dengan jelas (pastinya bukan dari segi menjana pemilikan!) Dan, kemungkinan besar, tidak ada yang akan berlaku. Orang yang terlibat tidak mungkin akan memberitahu anda, kerana takut kehilangan muka, yang merupakan isu utama dalam masyarakat Asia. Lebih kerap daripada tidak, tidak ada yang sebenarnya.

Kira-kira dua tahun yang lalu, episod lain bermula, yang kurang berjaya, sekurang-kurangnya untuk salah satu pihak yang terlibat. Pada masa itu saya dijemput ke pejabat utama Eropah penyedia perkhidmatan perjalanan dan perhotelan kelas atas global, terutama hotel serta beberapa tawaran lain yang jarang dan menarik, membincangkan potensi tugas untuk menjaga aset dan perkembangan di bahagian Asia Pasifik mereka . Dari pengalaman bekerja di Asia sebelum ini, saya sangat menikmati bekerja di bahagian dunia ini.

Dalam kes penugasan ini, yang kami bincangkan pada masa itu, penyelidikan awal saya telah menunjukkan kepada saya beberapa petunjuk yang jelas mengapa aset syarikat di kawasan itu tidak memenuhi jangkaan, walaupun ia adalah produk yang luar biasa. Sepatutnya, syarikat itu tidak mencari latar belakang kerjaya pengusaha hotel yang biasa dan berminat dengan profil pengusaha yang lebih strategi di luar kotak, sepertinya kami berada di halaman yang sama. Pada masa itu, model perniagaan rantaian hotel antarabangsa berdasarkan pendapatan yang kebanyakannya diperoleh daripada pengurusan dan yuran royalti adalah sudah habis dan syarikat sepertinya lebih menekankan ekonomi skop dan bukannya ekonomi skala. Oleh itu, saya sangat bermotivasi, yakin, dan berminat. Malangnya, tidak lama selepas perbincangan awal, syarikat termasuk semua aset global tiba-tiba dijual dan perbincangan menjadi usang.

Saya tidak menindaklanjuti selama dua tahun dan saya juga tidak mendapat kemas kini status yang lebih telus. Saya membaca mengenai pemilik baru di akhbar perdagangan enam bulan kemudian. Secara kebetulan, tepat pada saat penutupan Covid19 global, mereka menyewa stereotaip "profil bekas tepukan" dengan catatan prestasi dalam operasi, skala dan peniruan cara industri perhotelan terbiasa bekerja dalam jangka waktu yang lama. Ini seolah-olah adalah keputusan "pengambilan pekerja", di sebuah syarikat di mana pertimbangan, pemikiran, dan kompetensi perniagaan tradisional sudah banyak, pada saat dunia perhotelan dalam keadaan terkurung dan memerlukan pendekatan mengganggu inovatif untuk mendapatkan kembali momentum dan berdaya saing kelebihan. Pada masa penskalaan label hotel memuncak dan, disebabkan Covid-19, ketika pelabur diharapkan mencari kawasan lain daripada hartanah hotel baru, saya terfikir syarikat itu masih mempercayai amalan yang sudah usang. Mereka tidak berkinerja terlalu baik secara global sebelum pandemi dan saluran hotel baru mereka telah kosong selama bertahun-tahun, bahkan sebelum penutupan.

. strategi ringan aset untuk perhotelan syarikat telah kehabisan permintaan sebelum pandemi dan sekarang akan dilemahkan oleh pengurangan penawaran peluang pada tahun-tahun mendatang. Apabila ekonomi skala kurang menjanjikan, ekonomi ruang lingkup mungkin merupakan jalan alternatif untuk pergi. Tetapi kemudian, reka bentuk semula perkhidmatan dan penemuan semula atau memperluas rantai nilai lebih relevan daripada replikasi.

Secara jujur, eksekutif yang diupah oleh syarikat masih boleh menyumbang secara besar kepada pemulihan. Namun, itu mengingatkan saya bahawa beberapa syarikat mungkin masih menganggap bahawa "rip" Covid-19 adalah masalah sementara tanpa akibat yang lebih lama. Mengabaikan fakta terperinci dan penilaian di sebalik pemerhatian ini, yang saya tidak tahu, kes ini sesuai untuk menggambarkan secara amnya bahawa syarikat mungkin bertindak lambat atau tidak sama sekali terhadap situasi, keperluan, dan keutamaan yang pada dasarnya baru atau tidak melihat perubahan keperluan dalam profil eksekutif. Mereka mungkin berpegang pada gagasan bahawa penskalaan, pelabelan, peniruan dan pemberian francais antarabangsa dalam bidang perhotelan (sering disebut sebagai kontrak pengurusan), bersama dengan garis panduan korporat, akan berlaku dengan cara yang sama setelah kejutan itu seolah-olah tidak ada yang besar yang terjadi dan oleh itu , jenis profil dan amalan kecekapan yang telah bekerja dalam beberapa dekad pertumbuhan akan terus tidak diragukan lagi.

Secara hipotesis, anda mungkin bertanya sama ada banyak kerjaya dan latar belakang hotel korporat sangat serupa, oleh itu pemikiran kesesuaian sangat ketara, pendedahan kepada pergeseran strategik drastik selama beberapa dekad yang lalu agak rendah, dan akibatnya mengikuti paradigma lama dalam menangani pemulihan adalah pendekatan yang paling mungkin diharapkan. Pada tahap tertentu, itu akan berlaku dengan saya Saya tidak percaya bahawa masuk akal untuk membangun kembali sistem kemarin dan berfikir kembali ketika ini yang terlalu ditekankan untuk berlatih menghadapi rasa jenuh sebelum wabah.

Kesimpulan ini tidak hanya berdasarkan kesan perubahan iklim atau teori baru mengenai de-globalisasi, kemelesetan atau batasan pertumbuhan mendatar, tetapi juga berdasarkan bagaimana kita akan bekerja dan bagaimana kita akan melakukan perjalanan, hidup, makan atau tidur dan bagaimana kita akan membelanjakan wang kita pada masa akan datang: berbeza.

Sekiranya anda bersetuju bahawa pandemi COVID-19 bukan sekadar gangguan sementara, anda mungkin juga mempercayai beberapa perubahan dan akibat yang berpanjangan untuk pemulihan dan membangun semula perniagaan. Walaupun prasangka dan kategori stereotaip berbahaya dan sering tidak adil atau tidak berlaku dalam banyak kes, nampaknya logik bahawa ada permintaan yang lebih tinggi untuk kompetensi inti baru di cakrawala, yang hampir tidak dikembangkan atau dipertimbangkan oleh "tentera korporat". Di dunia korporat, tepat di bawah tahap tertinggi (kadang-kadang termasuk tahap itu), anda dengan cepat belajar tentang tanggungjawab LAIN dan bertindak sewajarnya sebagai prinsipal bertahan hidup (sering disebut sebagai “CYA"Dasar atau permainan menyalahkan). Di sini, ketahanan lebih kerap dilihat berdasarkan peningkatan kerjaya peribadi dan bukannya mengenai kesejahteraan perniagaan atau syarikat. Dalam persekitaran keusahawanan yang kurang tersusun, seringkali lebih mencabar, anda selalu dipaksa untuk memikirkan semula apa lagi yang ANDA dapat lakukan untuk memperbaiki keadaan dan mencipta nilai-nilai tambahan. Tanggungjawab anda sendiri dalam memberi kesan positif tidak terhad. Tahap pemilikan inilah yang membuat perbezaan - antara beberapa aset berharga yang lain. Pendekatan yang berbeza dalam menangani cabaran yang dihadapi akan menjadi jelas dalam masa terdekat. Masa yang berbeza menuntut peraturan yang berbeza. Masa mengganggu menghasilkan jawapan yang mengganggu dan dalam masa disorientasi, "burung awal mungkin menangkap cacing" yang komited.

Jangan sekali-kali mensia-siakan krisis! Keluar lebih kuat.  Semoga berjaya dan terus sihat!

Bio Ringkas Richard Adam

Eksekutif dan ahli dewan peringkat C antarabangsa yang berpengalaman dalam pengurusan aset dan pelaburan, destinasi-, resort-, tempat rekreasi-, pembangunan harta tanah komersial dan pembuatan tempat dari perspektif 360 darjah, dari strategi greenfield hingga memberikan pengalaman dan pengekalan pengunjung yang layak , dengan pengalaman bekerja di 4 benua dan serangkaian pencapaian dalam misi penstrukturan atau pemulihan yang tertekan dan mencabar, 20 tahun melaporkan di peringkat lembaga. Penyokong digital, media yang dilatih, pembicara awam yang terbukti dengan baik, ingin tahu tanpa henti.

Lihat juga pengarang Slideshare laman web untuk persembahan dan kuliah. Profil LinkedIn

#membinasemulaperjalanan